"Vychovávat roboty? To snad ne! My chceme vychovávat lidi, kteří jsou schopní vnímat kulturní a estetické hodnoty."
Do jaké míry je v současnosti české školství schopné reagovat na potřeby firem?
České školství reaguje, jenomže reakce přišla pozdě a důsledky se projeví za deset let. Rámcové školní programy a osnovy vedou k tomu, že absolventi škol se mají vázat k regionu, že mají být kreativnější, flexibilnější, jenomže ti budou připravovaní až pro prostředí, které teprve přijde. Tady bych spíš měl potřebu říci, že škola neslouží jenom pro to, aby připravovala pracovní síly. To, co očekáváme po pracovní stránce, by na sebe mohla vzít i firma. Kdysi jsem tu byl krajně pohoršený, když na AEDUCE (festivalu vzdělávání dospělých) vystupovali personalistky jedné známé velké firmy a velice vehementně poukazovaly na vysoké školy, že nepřipravují pro praxi. Bohužel jsem nebyl v té sekci, kde bych si s nimi mohl povídat, protože bych se jich zeptal: Pro jakou praxi? Pro tu vaši nebo pro praxi tamté nebo této firmy? Každá firma má jinou kulturu, jinou praxi. Proč by neměla firma ve svém interním vzdělávání si přizpůsobovat zaměstnance své praxi? Nejde o to, jaké lidi školství firmám připravuje – myslím tím střední i vysoké školy – jde o to, jak s tím materiálem, který máme k dispozici, my ve svém firemním prostředí budeme pracovat. Nerad bych pokračoval v trendu, že škola je přípravkou pro pracovní praktický život. Škola je kulturní instituce. Primárně má škola přenášet kulturu a když si uvědomíte, že školství, které je tu padesát, šedesát let, připravuje pro práci a opomíjí přitom třeba morální hodnoty práce – to nezískáte v pracovní výchově přímo, to získáte třeba v hodinách dějepisu, v hodinách výtvarného umění, to získáte v hodinách hudby. A vychovávat roboty? To snad ne. My chceme vychovávat lidi, kteří jsou schopní vnímat kulturní a estetické hodnoty. Kde, když ne ve školství? Redukovat vzdělávání jenom pro firemní potřebu, to je málo.
Firemní potřeby tedy uspokojí lépe firmy, které se zaměřují na další vzdělávání?
Ano, buď firmy nebo může jít o vlastní interní vzdělávání, protože dejme tomu OKD má jiné vzdělávací potřeby než má Akademie věd ČR. Ať si akademie vychovává pro svoji kulturu, pro svoje vědce a ti ať si vychovávají pro svoji kulturu, pro svoje horníky. Strojírenský podnik Sigma se bude chovat trošku jinak než strojírenský podnik Miele. Mluvím o organizační kultuře. Nevzděláváme pro práci, vzděláváme pro kulturu té firmy. To znamená i pro interpersonální vztahy, i pro standardy chování, pro morální standardy, pro dodržování nebo nedodržování pracovního řádu, i pro tu, řekněme, pracovní nekázeň, která může vést k tomu, že člověk přijde na něco jiného. Pokrok dělají líní, kteří dokáží vymyslet, jak by se ta práce dala dělat snáz. Kdybychom dodržovali technologické postupy, tak jsme v době kamenné.
Lze srovnat práci s lidskými zdroji na vysoké škole a ve firmách?
Já žiji v podstatně jiném prostředí. Vysoká škola je záležitostí trochu jiné kultury než výrobní podnik. Přesto si uvědomíte, že na vztazích na pracovišti záleží daleko víc než na mzdových podmínkách. Pro řadu lidí by bylo překvapivé, kdyby zjistili, jaké jsou příjmy na vysokých školách, ale proč je zájem o fungování na vysokých školách? Tady se potvrzuje Herzberg – zajímavá práce a otevřené interpersonální vztahy. Pokud se toto podaří dosáhnout ve firmách, tak to bude zřejmě pro firmu efektivní. Zarazil jsem se, když uvažuji jaké mechanismy se zde dají uplatňovat.. Spíše neformální než formální kontrola, snaha o to, aby zaměstnanec byl reálně zainteresovaný na svém výkonu. Neměl by mít pocit, že Marxovsky řečeno, odevzdává jenom nadhodnotu a majitel ho dře. Měl by zřetelně vidět, že majitel má o něj zájem nejenom jako o pracovníka, ale jako o člověka. Sám jsem zjistil i na tom svém malém pracovišti, vedu tady firmu zhruba o 25 zaměstnancích, že osobní zájem a osobní přístup se vyplácí. Zvláště tam, kde očekáváte kreativitu a výkon, tam nemůžete používat formální nátlakové prostředky, formální kontrolu a formální byrokratický přístup. To považuji za nejzávažnější pravidlo manažerského chování vůči zaměstnancům v malých firmách, právě v důsledku těch změn, ke kterým dochází.
Jaké znalosti, dovednosti, postoje, případně jaké vlastnosti by měl mít úspěšný manažer – vlastník firmy?
V současnosti mluvíme spíše o kompetencích. Co se týče osobnostních vlastností: prozíravost, tvořivost, také to, co se málokdy uvádí, máme odborníky ekonomy bez nejmenší schopnosti empatie. Hodně bych se přimlouval o rozvíjení měkkých dovedností, které nám umožňují třeba rozlišit, který zaměstnanec pro nás bude výhodný a který nebude výhodný. Dokázat pracovat se zaměstnanci lidsky, ne jenom jako s pracovní silou. Co se týče té prozíravosti, dá se to říct odbornějším termínem, strategický management. Jenomže strategický management se nikdy nenaučíte. To vás nenaučí žádná škola. Pro strategické rozhodování musíte mít nadání a talent. Musíte být kreativní a divergentní, abyste dokázala uvažovat ve variantách vývoje. Tak jako šachista. Někdo umí tahat figurky po šachovnici a někdo, ať děláte co děláte, nad vámi vyhraje. Ví, co uděláte v dalším tahu. Úspěšný manažer – co se týče ekonomické prosperity – důslednost, pečlivost, předvídavost, co se týče práce s lidským kapitálem - empatie, porozumění a spíše autorita než moc.
Co by měl tedy takový manažer dělat, když se chce přece strategický management naučit?
Na to není žádná škola. Máme předmět strategický management, jenomže to je matematické modelování. Bohužel právě tyto schopnosti se zakládají na kulturním kapitálu. Řekl bych to asi takhle – manažer nesmí chtít jen vydělávat peníze. Tady platí takovéto čínské tao. Když je nebudu chtít vydělávat, oni se mě pohrnou - když budu mít i zájem o to, jak žijí mí zaměstnanci. Baťu si můžeme vysvětlovat jako vydřiducha, který rval z lidí kůži, ale musíme taky vidět, že on si je kupoval tím, co jim všechno poskytoval, prakticky všechno od bydlení až po porodné a ošatné. To, čemu se dnes říká společenská odpovědnost firmy a co se prosazuje jako nový model, to není nový model. Je to v podstatě oprášený neopaternalismus ze 20. a 30. let minulého století, který existoval i u nás, i ve spojených státech. Tady u nás, když teď čtete historie majitelů velkých firem (Škola, Lávka, Sigmundi a Baťa za všechny), to všechno tady už bylo. Je to zodpovědnost vůči regionu, vůči prostředí, ve kterém žijí a vůči lidem, se kterými spolupracují. To od Bati nebyl jen reklamní slogan, že to nejsou zaměstnanci, ale spolupracovníci. Je to přirozená schopnost chápat podstatu, táhnout za jeden provaz. My také všichni táhneme za jeden provaz, ale každý jiným směrem a kde se najde ten co je uprostřed v té smyčce? Já upřímně nemám rád slogany o týmové spolupráci, protože za mého mládí jsme se učili o kolektivu, teď se mluví o týmech. To nejsou týmy. V uvědomění si nějaké koheze, uvědomění si společného, co nás spojuje, v tom je týmová spolupráce. Pokud zaměstnavatel dokáže lidem vizi srozumitelně sdělit, aby ji vzali za svou vlastní, tak se vůbec nemusí starat o mobilizaci lidských zdrojů. Oni se mobilizují sami. Je to přirozená vlastnost každého člověka uplatnit se, být viděn, nejenom se vést.